Хотите, чтобы ваши коммерческие предложения попадали в яблочко? Перестаньте гадать о том, что хочет клиент,  — начните это выяснять, рекомендует автор этой статьи. Впрочем, будьте аккуратны: оказывается, задать собеседнику правильный вопрос, который принесет вам максимально информативный ответ, не так-то просто.

Эндрю Рудин, Outside Technologies

Что происходит, когда мы начи­наем строить предположения о других людях? Фильм «Воз­вращение Розовой Пантеры» прекрас­но это демонстрирует. Питер Селлерс, исполняющий роль бес­смертного героя, инспектора Клузо, видит портье с собакой на поводке и спрашивает «Ваша собака кусается?». Портье отвечает «нет», и, когда Клузо подходит, чтобы погладить собаку, она тотчас же кусает его за руку. «Вы же сказали, ваша собака не кусается!», — восклицает он, на что портье отвечает: «А это не моя собака».
Аналогичная проблема часто воз­никает во время переговоров в сфере продаж: как узнать, что наши потен­циальные клиенты отвечают именно на те вопросы, которые мы, как нам кажется, им задаем? Как узнать, что мы ставим правильные и, вообще, адекватные вопросы? Краткая сцена из фильма «Розовая Пантера» шутли­во и в то же время ярко демонстрирует, что может произойти, если мы пред­принимаем действия, руководствуясь тем, как мы восприняли ответ на свой вопрос.
Я могу понять в каком-то роде «вынужденную» недальновидность ин­спектора Клузо, и мне стало интересно, являются ли вопросы, которые я задаю во время продаж, такими же курьез­ными, а ответы столь же поучительны­ми. Итак, я стал размышлять о своих встречах с клиентами за последние двадцать лет и вспомнил два приме­ра — один отрицательный, второй по­ложительный — которые показывают, что случается, когда ты о чем-то спра­шиваешь клиента по ходу подготовки к сделке.
Главный вывод таков: для того, чтобы получить нужную информацию, нужно постоянно оттачивать свое ма­стерство правильно ставить вопрос и тщательно взвешивать свои слова. Результаты вы увидите не сразу, но, надеюсь, что ускорить процесс вам по­могут несколько отличных примеров из моей практики.

Неудача: сеть магазинов «Stuff for a Buck»
В течение нескольких недель я пы­тался добиться встречи с вице-прези­дентом по производственной деятель­ности крупнейшей национальной сети магазинов, которую я условно назову Stuff for a Buck («Все за доллар». — Прим. пер.). Среди предлагаемых мной товаров была серия устройств для считывания штрих-кодов, про­граммное обеспечение, принтеры для печати этикеток и различные сопрово­дительные услуги. Готовясь к перего­ворам, я изучил используемый в сети подход к дистрибуции, ее логистику и слабости в сравнении с конкурентами. Как мне казалось, я был абсолютно го­тов к встрече с представителем Stuff for a Buck.
После того, как я задал несколько обычных практических вопросов, та­ких, как: «Сколько грузовиков? Сколь­ко складов? Сколько поставок в день? И сколько магазинов в регионе?», я перешел к главному (в начале моей карьеры мне говорили, что в торговле важно выяснить, «что не дает спать клиенту ночью»). «С какими проблема­ми вы сталкиваетесь в повседневном процессе работы?», — спросил я. «До­вольно часто в фургоны загружают не тот груз. Например, в грузовике, на­правляющемся в Шарлот, в действи­тельности может находиться товар, предназначенный для Уилмингтона. Это случается довольно часто по всей нашей торговой сети. Но мы не зна­ем, как это предотвратить», — ответил вице-президент.
Отлично! Кажется, я нашел кое­что интересное! Посчитав свое знание данной отрасли достаточно глубоки­ми, я сразу же живо представил себе, какие тяжелые проблемы с системой поставок, должно быть, испытывает Stuff for a Buck. Тяжелые грузовики, заполненные товарами, по ошибке колесят по всей территории страны. Транзитные грузы бесконтрольно до­ставляются в ошибочные места назна­чения. Товар простаивает, возникают проблемы у службы по работе с кли­ентами. Получив кое-какую информа­цию у вице-президента и заверив его, что мое предложение решит его проб­лемы, мы обменялись любезностями, поговорили о детях и гольфе, и я по­кинул его офис.
Используя предоставленную им информацию, я разработал для него индивидуальное предложение по на­лаживанию работающей в режиме реального времени системы управ­ления запасами на многочисленных складах. Система включала оборудо­вание из 200 малогабаритных пультов и мобильных терминалов и десятков приемников радиочастотных волн. Для тщательного контроля над пере­мещением складских запасов будет достаточно нажать кнопку на пульте сканера. Больше не нужно вводить данные вручную и больше не будет никаких бумаг и ошибок. И все это за 300 000 долларов — прекрасная цена, учитывая многомиллионные затраты компании на товарный запас и транс­портировку.
Разумеется, я предвкушал, что на этой сделке я сразу же перевыпол­ню свой годовой план по продажам. Я получил похвалу от региональных и районных менеджеров, за то, что нашел столь перспективный контакт, все были в восторге, и мы решили, что обязательно выиграем. Я отправил торговое предложение нашему потен­циальному клиенту и стал ждать по­ложительного ответа. Но он так и не пришел.
Почему? Основная причина со­стояла в том, что я не смог адекватно оценить значение проблемы отгрузок для предприятия.
Как потом объяснил вице-прези­дент: «Мы продаем дешевые товары. Наши потребители не ожидают найти на прилавках какой-то особый фик­сированный ассортимент товаров, по­этому не страшно, если на склад како­го-то магазина привезут ошибочный груз. Его выгрузят и выставят на про­дажу. Нам это не нравится, но, на са­мом деле, это не влияет существенно на финансы».
Конец истории. Я упустил свою возможность. В итоге, мой потенци­альный клиент попал в лапы к моим конкурентам.
Какой урок я из этого извлек? Во­первых, вице-президент отвечал на вопросы так, как он их слышал, бук­вально. Я спросил: «Какие у вас про­блемы?», хотя, на самом деле, я имел ввиду: «Какие проблемы имеют для вас значение?». Я неправильно оценил важность проблемы, так как это было первое, о чем заговорил вице-пре­зидент. Во-вторых, из-за недостатка знаний о данной отрасли, я не мог за­дать правильных дополнительных во­просов. Если бы я проявил больше лю­бопытства, я бы задал вопросы, кото­рые помогли бы мне добраться до сути дела, например: «Что влечет за собой ошибочная доставка груза в Шарлот? Какие затраты при этом несет компа­ния за каждый такой случай и еже­годно? Как эти затраты влияют на общие финансовые показатели? Как эта проблема повлияет на стратеги­ческие цели, если ее не устранить?».
В-третьих, пока я пытался найти ре­шение первой проблемы, описанной вице-президентом, мне не удалось со­ставить полную картину происходяще­го. Я не спросил «Что еще?» и не задал другие вопросы, которые не только выявили бы гораздо более важные для компании трудности, но также позво­лили бы мне получить более широкое представление о практике управления сетью дешевых магазинов.
Наконец, в своей исследователь­ской работе я не должен был огра­ничиваться беседой только с одним представителем компании. Мне нужно было бы уделить время расширению круга своего общения и задать во­просы, с помощью которых я мог рас­ширить круг опрошенных и получить большее количество информации. По этому принципу функционируют Wiki-сайты, где ценность ответа на во­прос увеличивается по мере того, как к первому ответившему присоединя­ется все больше пользователей с разно­образными точками зрения.

Успех: компания XYZ Healthcare Products
В другой компании я продавал ор­ганизациям среднеатлантического ре­гиона интеграционные услуги корпо­рации Oracle, выпускающей мощные системы управления базами данных (СУБД). Наша краткосрочная цель заключалась в продаже услуг по уста­новке новой версии операционной си­стемы Oracle, но, так как офис моей компании находился в Калифорнии, мне не хватало информации о потреб­ностях клиентов, и заключение сделок усложнялось. Тем не менее, менеджеры консалтингового направления нашей компании твердо решили поддержать такой высокодоходный и долгосроч­ный проект.
В результате, мои первоначальные вопросы, касающиеся оценки деятель­ности потенциального клиента, были сосредоточены на том, планирует ли он заменять программное обеспечение на новую версию Oracle 11i в ближай­шем году. Большинство не планирова­ли. Спустя несколько недель холодного прозвона я добился встречи с IT-менед­жером дистрибьюторской компании, которую я условно назову XYZ Healt­hcare Products, хотя он и не проявил явного интереса к идее апгрейда.
Когда я приехал в XYZ, оказалось, что специалист по информационным технологиям пригласил принять уча­стие в нашей беседе еще восемь своих коллег из других отделов. Мы начали дискуссию о необходимости модерни­зации ПО до версии 11i. Чем больше вопросов я задавал по поводу усовер­шенствований, тем яснее становилось, что в них не было необходимости. Раз­говор постепенно начал сходить на нет, люди стали посматривать на часы и сотовые телефоны. Может быть, уже пришло время завершить встречу и по пути на стоянку поискать в своем Blackberry новые контакты?
Но я этого не сделал, так как мне стало очень любопытно, почему для об­суждения, казалось бы, уже решенно­го вопроса, собралось восемь человек? И хотя я не задал этот вопрос, я решил задать другой: «Что бы вы хотели из­менить в ваших бизнес-процессах, если бы этому не мешали технологиче­ские и финансовые вопросы?».
По мнению специалиста по ин­формационным технологиям, одна из значительных нерешенных проблем заключалась в том, что унифициро­ванное программное обеспечение Ora­cle не позволяло компании автомати­чески формировать и распечатывать индивидуальные счета для клиентов, которые можно было бы просто поло­жить в коробку с товаром во время по­следней расфасовки, и это замедляло работу XYZ. Его ответ удивил меня, так как внешне эта проблема казалась незначительной, но с его замечанием согласились также и его коллеги.
Этот ответ означал, что комплекс­ная консалтинговая услуга, которую я планировал продать данному клиенту, только что превратились в какие-то два часа оплачиваемой работы техни­ческого специалиста по прозаической настройке имеющегося ПО. Учитывая настойчивые попытки моих менедже­ров стимулировать продажи нового программного обеспечения, было от чего потерять решимость.
Но я решил пойти дальше. Что такого было в этой проблеме, что так беспокоило этих менеджеров? У меня возникло множество догадок, и я спросил: «Как эта трудность влияет на вашу работу?» Из их ответов я по­нял, что эта проблема затрагивает как службу работы с покупателями, так и службу материально-технического обе­спечения, а также управление деби­торскими задолженностями. Изучение вопросов, связанных со счетами деби­торов помогло бы понять, возможно, важнейшую стратегическую пробле­му, с которой столкнулась компания XYZ. Задержка с отправкой счетов приводит к значительному снижению потока денежных средств. «Почему вы до сих пор не решили эту пробле­му?», — спросил я. «Мы думали, что это нереально, и, до сих пор, никто не нашел времени, чтобы прийти сюда и встретиться с нами». Я объяснил, что внести необходимые им изменения было не так сложно. Президента ком­пании XYZ также пригласили принять участие в нашей встрече, и он охотно согласился с тем, о чем говорили ме­неджеры. Компания подписала до­говор о модификации, и стала моим клиентом.
Какой урок я из этого извлек? Во­первых, мой главный вопрос, каса­ющийся оценки деятельность ком­пании: «Планируете ли вы заменить ваше ПО на новую версию 11i в бли­жайшем году?» касался только того, что я собирался продать. Сосредото­чившись на нем, я рисковал упустить другие возможности, так как в рамках нашего диалога я мог бы никогда не узнать о реальных задачах, которые хотел решить клиент.
Задав правильные вопросы, я узнал, что насущные проблемы кли­ентов могут лежать в тех областях, где мы их совсем не ищем. А доказав, что у меня есть ключ к их решению, я мог протоптать дрожку к следующей, бо­лее прибыльной сделке — продаже, пакета услуг обновленной версии 11i.
Во-вторых, не влияя на возмож­ные ответы, я смог устранить прегра­ды, которые потенциальные клиенты сами себе создают. Так же как и те, кто продает высокие технологии, по­тенциальные клиенты иногда страда­ют близорукостью, не позволяющей им увидеть финансовые, технические и иные ресурсы для решения своей про­блемы, хотя они находятся совсем ря­дом. Сбор необходимой информации о том, чего бы они хотели добиться, если бы не видели перед собой такого рода преград, очень важен на этапе пере­говоров: гораздо важнее понять, чего потенциальный клиент хочет на самом деле, чем то, что он надеется получить. Тем не менее, нужно задавать оба во­проса, так как ответы на них зачастую отличаются.
Как менеджеры по продажам могут усовершенствовать свои навыки?
Президент крупной местной ри­элтерской компании недавно сказал мне, что он считает умение задавать вопросы, единственным важнейшим навыком в торговле, и что не многие агенты умеют делать это правильно. Экстраполируйте эту проблему в дру­гие отрасли, и тот факт, что многие компании страдают от низкого объема продаж, не будет казаться удивитель­ным.
Что является залогом успеха? Вот основные факторы:
•  проявляйте неподдельное любо­пытство к вашим встречам;

•  не думайте, что знаете ответы на самые важные вопросы;

•  попытайтесь взглянуть на мир гла­зами ваших клиентов и задавайте вопросы с этой точки зрения;

•  выслушайте неожиданные ответы, задавайте попутные вопросы, и, не теряя времени, извлекайте вы­году из полученных результатов.

В прошлом месяце я провел обще­национальный опрос среди менед­жеров по продажам, о том, какие во­просы они задают, чтобы изучить по­требности заказчиков. Мне привели множество примеров, способов, мето­дов и наиболее излюбленных вопро­сов. Это говорит о том, что существует множество путей к успеху. Лучшей высказанной идеей была следующая: «Если мне неясно кто, что, где, когда и почему, я продолжаю задавать во­просы».

Источник - marketolog.ru