Игорь Смыков, управляющий киносетью «Чарли»

Я раньше торопился, часто шёл ва-банк,

 доминирующей идеей было — быстрее,

 ещё быстрее реализовывать

 грандиозные планы и проекты,

 не всегда просчитывая все риски.

Сейчас мне по-прежнему нравятся риск и быстрота,

 но моим основным девизом стало —

 не принимать поспешных решений.

    Вот и сложился первый триптих. Всё, что я хотел сказать о портретах, включенных в эту линию, вы найдёте в предисловиях к предыдущим частям. Размышляя о том, что добавить к этой, я скоро понял, что нужно: слова плоски, голоса, эмоций не слышно.

   Именно в голосе всё дело. В эмоциях, вернее — почти полном их отсутствии: даже там, где я ставил ремарку «смеётся», это, скорее, была моя догадка. Никакой рисовки: ни в сторону самолюбования, ни — ложной скромности. Человек, признающийся в стремлении к душевному равновесию, а внутри — бурлящая магма, и слова капают, как расплавленный металл. Всё, что за плечами — придумано, сделано, достигнуто самим, в голове — по-прежнему множество идей, проектов, желаний, а в настоящем — усталость. Усталость и горечь: этот всепобеждающий интеллект, готовый работать по 24 часа в сутки, при столкновении с системой равнодушия, которая живёт на его налоги, капитулирует. Экзистенциональный диссонанс, — вот, что я услышал в этом голосе. Шостакович и Шнитке. Уверенности в превосходстве бизнеса меньше не стало, но финальный аккорд выдул весь оптимизм.

       Владимир Ковалёв

-    Мой вступительный вопрос довольно традиционен: причина или событие, благодаря которому состоялось решение о Вашей личной бизнес-карьере, Вы такое в своей молодости можете вспомнить? Смотря что под этим подразумевать. Наверное, это решение пришло после того, как я проработал в качестве топ-менеджера в одной из ростовских текстильных компаний. В какой-то момент, а именно, по истечении 6 из 11 лет, в голову начали приходить мысли об открытии собственного бизнеса.

-    Надо ли понимать, что в детстве Вы не замечали в себе предпринимательской «жилки»? Предпринимательской — нет, а лидерской — да.

-    Хорошо, тогда, давайте по порядку. Сразу после окончания московского торгово-экономического университета я, несмотря на проблемы, связанные с ситуацией 90-х годов, нашёл работу в ростовской компании «Афродита». Моя жена Светлана неожиданно оказалась в этом смысле перспективным партнёром: я по своему складу больше start-upper, во мне — больше мотиваций в виде рисков и тому подобного. Она — человек, который, как потом оказалось, прекрасно умеет справляться с текущей работой с персоналом в fashion-бизнесе: у нас — собственные магазины одежды, а также franchising в общепите. Получилось, что наши роли счастливым образом разделились и взаимодополнились: я — строил, занимался деньгами, в том числе и текущей работой с бухгалтерией, что понятно и по образованию, и по характеру. Все остальные аспекты: рекламу, персонал и операционную, товарно-денежную деятельность курирует до сих пор Светлана, по своей специальности — стилист full fashion look.

-    Именно так родилась идея семейного fashion-бизнеса? Да, так всё одно к одному срослось: я занимался тканями, мне всегда был интересен дизайн домов, квартир и всего остального, Светлана — сама из этой сферы, и это направление стало у нас с ней хорошо развиваться.

-    Как этот успех влияет на карьеру в городе-миллионнике? По прошествии 2 лет, владельцы одного из люксовых ростовских торговых центров «Астор» предложили мне проект совместной работы по трём направлениям: топ-менеджмент в качестве коммерческого директора центра, brockerige новых операторов и организация для них собственной retail-fashion группы, включая строительство магазинов, выбор брендов и так далее.  

-    Сколько времени Вы отвели на этот этап? 3 года.

-    Вы объясняли себе, для чего Вам это было нужно? Да, меня спрашивали об этом. Объём собственного бизнеса ещё мал. Для того, чтобы не стоять на месте, не допустить скуки и использовать на полную потенциал загрузки головы: быстрота работы моих нейронов идёт иногда даже во вред (смеётся). Тем не менее, это — свойство характера, необходимое для start-upper-ской работы.

-    Что с собственным бизнесом за это время происходило? Развивать его всё сложнее и сложнее: застои и кризисы препятствуют желаниям, темпам и планам.

-    Вы сейчас о каком именно кризисе? О нынешнем, но начался-то он года полтора назад.

-    Очень точная оценка. И насколько же, по-Вашему мнению он Вас притормозил? Мы могли бы иметь темп в 3 раза больше от нынешнего.

-    Я всё жду, когда же Ваша карьера пересечётся с кинопрокатом? В период определённого творческого застоя, один мой хороший друг познакомил меня с владельцами киносети «Чарли» как раз в тот момент, когда им потребовался новый директор.

-    В какой форме было сделано предложение? Чисто случайно предложили: «Тебе не интересно было бы?» Я тут же ответил, что, конечно, мне интересно.

-    Вам что-нибудь раньше было известно про кинопрокатный бизнес вообще? Нет, ничего не знал.

-    Были ли какие-то опасения? Да, я настаивал на испытательном сроке, который владельцы сократили уже в процессе, поскольку не видели необходимости ждать его окончания. В положительном смысле, разумеется.

-    Что Вы обнаружили с точки зрения менеджмента? Оказалось, что канва бизнеса принципиально та же: только раньше содержанием для меня были товарно-денежные отношения, а здесь товаром является кинопродукт. Все остальные показатели, например, доли затрат к валовому обороту, абсолютно схожи с retail-ом, что меня откровенно удивило.

-    Ну, а как же пресловутая творческая составляющая, выбор репертуара, разве это не влияет на экономические показатели? Видимо, нет, и меня это пугало меньше всего, потому что fashion-бизнес тоже творческий: бывали времена, когда мы с женой в период активного построения retail-группы на показах в Милане и Париже заказывали до 50 брендов за полтора месяца. Это — колоссальный труд. Для примера — сходите в магазин выбрать себе рубашку. Если вы — условный Эйнштейн, вам всё равно, какая рубашка, вы сделаете выбор быстро. При творческом подходе вы устанете нешуточно от самого процесса выбора.

-    Хороший пример. Давайте, переведём этот пример в плоскость кинопроката. Оказывается, с ним значительно проще, потому что месячный репертуар основывается на определённом количестве релизов. Они не измеряются в тысячах, а гораздо меньшими числами: мы практически выбираем из 15-20 новых. Все они профессионально поддерживаются колоссальным объёмом критики и аналитики, тем более, что иностранные фильмы выходят у нас после того, как в Америке и Европе сформировалась статистика. Так что, процент попадания — на уровне 90.

-    Вы хотите сказать, что наша публика реагирует примерно так же? Не примерно, а именно так. Блокбастеры, все другие ярко выраженные жанры работают. Там глобальная машина Голливуда выверяет продукт, и, поэтому, дополнительного анализа не требуется.

-    Что касается российского кино? Да, тут картина иная. Российский репертуар, как правило, нацелен на некую «русскую одухотворённость», что в картинах выражается в погружении, например, в историю. Статистика и релизы могут диаметральным образом расходиться, как, например, сейчас с фильмом «Левиафан», затрагивающим самые глубинные слои души русского человека. Для нас этот фильм — пример, когда его качества неизвестны и непонятны, но именно эта непредсказуемость делает его вероятным лидером проката

-    Для Вас важно проектировать образ успеха в начале бизнеса? Как Вы сравниваете потом его с результатом, какие вывод делаете? Безусловно, важно. Я раньше торопился, часто шёл ва-банк, доминирующей идеей было — быстрее, ещё быстрее реализовывать грандиозные планы и проекты, не всегда просчитывая все риски. Естественно, каждый банкротный проект учил мудрости. Сейчас мне по-прежнему нравится риск и быстрота, но моим основным девизом стало — не принимать поспешных решений. В них — главная ошибка молодых предпринимателей.

-    Прийдя в киносеть «Чарли», как выглядел образ успеха и достигнут ли он? У киносети «Чарли» волнообразная история, ей уже шесть лет, а я пришёл в неё летом прошлого года. При открытии первых двух кинотеатров был ошеломляющий успех, что, как я теперь понимаю, породило некую спешку в открытии новых залов.  Одной из моих приоритетных задач сегодня является закрытие неэффективных и приведение числа кинотеатров к оптимальному. Критерием успеха, конечно, является экономическая эффективность, но не менее важно качество организации внутренних командных процессов, имеющих непосредственное влияние на комфортное самочувствие  людей в этом бизнесе.

-    То есть, попросту говоря, хорошо бы, чтобы работать тут ещё и нравилось?  Да, работа здесь для меня — не способ заработать на жизнь, тут важнее интерес, а эффективность предприятия — рычаг пробуждения в сотрудниках настоящей заинтересованности. Любой бизнес-план должен помимо финансово-экономичеких целей прописать внутреннюю идеологию: маркетинг, условия работы сотрудников, внутрикорпоративный кодекс

-    Эти знания Вы приобрели уже самостоятельно, после ВУЗа? Да, был период, когда я активно занимался самообразованием. А ВУЗ, если он не технический, даёт понимание того, каков инструментарий и как им пользоваться.

-    То есть, то, как учиться, правильно? Верно, то, как учиться. А дальше — в зависимости от того, чему надо научиться, вы ищете источник, благо проблем здесь всё меньше и меньше, и самообразовываетесь. Я из каждой книги делал выписки в блокнот и, имея возможность проверять теорию практикой, большую часть из них реализовывал. Именно в отсутствии этой возможности — минус традиционного образования. Таким образом, моментальная проверка практикой для действующего бизнесмена закрывает раз и навсегда целые досье.

-    В целом для Вас что важнее: получать удовлетворение от результата или удовольствие от процесса? В пропорции 30 к 70 соответственно по всем бизнесам.

-    Ваш симбиоз в бизнесе с женой, Вы вокруг себя видите подобные примеры? Нет, мы, практически, «белые вороны», исключение из правила.

-    Могу предположить, что отключиться от работы, прийдя домой трудно. Очень! Первые 5 лет мы могли круглосуточно и без напряжения общаться о работе, но год назад поняли — наступает время, когда эти ипостаси необходимо разделять, иначе, могут назревать кризисы. Сейчас пробуем наложить «табу» на разговоры о работе дома. С другой стороны, наш союз — уникальное сочетание, позволяющее строить очень эффективную модель переговоров.

-    Завидуют или удивляются? И то, и другое.

-    Никто не пробовал последовать примеру? Этого я не знаю, но мне известно, что зависть есть и чёрная.

-    Модель киносети «Чарли», в чём её «изюминка»? У нас сейчас 35 залов. Эффективная вместимость — 140-160 мест. Но для расширения ассортимента предложения мы строим и открываем как премьерные залы — до 250 мест, так и малые — по 90. В других аспектах — ценовой политике, росписи релизов, месторасположению — выделить отличия затруднительно.

-    Как вы себе объясняете мотивацию людей, которые сегодня ходят в кино при наличии огромного предложения эфирного, спутникового, кабельного, интернет-телевидения и самого интернета? Я уже не говорю о существующей пока индустрии  видео-дисков. Ядро зрительской аудитории киносети «Чарли» — активные, молодые люди в возрасте от 18 до 29 лет (57%), быстро реагирующие на технологические инновации, пользующиеся компьютером и мобильные. На втором месте – от 30 до 39 лет (30%). Женщин среди зрителей «Чарли» больше, чем мужчин (в соотношении 60/40). 

-    Управленческое звено, как Вы оцениваете его качество? Прийдя в киносеть «Чарли», я, во-первых, увидел и положительно оценил сплочённый коллектив. Инициативность сотрудников требовалось направить, управлять и добавить к ней стратегических start-upper-ских умений. Они с лёгкостью их подхватывают и начинают реализовывать, что мне также очень нравится. С самого начала разговор был предельно откровенный: единственный способ нашего совместного бытия — командная работа.

-    Качество подготовки специалистов в ВУЗах сегодня, у Вас есть мнение по этому поводу? Оно — двоякое. Поколение, вступающее сейчас во взрослую жизнь, и, следовательно, в экономику, с одной стороны, конечно, очень образованно и начитанно, но, с другой — не изжитая в себе инфантильность, аморфность, отсутствует драйв, при глубоко укоренённом самомнении.

-    Это Вы описываете поколение, а меня интересует то, что дают ВУЗы. Они служат площадкой подготовки новых управленческих и бизнес-кадров? Так ведь, процесс обучения это — то, что им вкладывают в голову, а как это работает внутри них, и что мы получаем на выходе: из 23-х, 25-ти, 27-летних никто пока не объективно не может стать руководителем. Мы предоставляем им материалы для развития, которые сами собирали многие годы.

-    И? Готовим годами, максимальная оценка — 3. По моему мнению, вопрос — не  в ВУЗах. Само поколение — поломанное, и вектор смещён непонятно куда.

-    Есть какие-то карьеры, которые с Вами не совместимы? Да, это технические специальности. Мне важно сочетать с работой творчество. Поэтому, например, строительство для меня является таковым: не простое промышленное, унифицированное и обезличенное, а нечто созидательное, имеющее некую идеологию.

-    Как Вы ответите на вопрос, что важнее: стартовый капитал или идея? Если бы у меня было столько денег, сколько идей! Для меня, безусловно, деньги важнее.

-    Насколько, как Вам кажется, международные стандарты менеджмента применимы в России? Я не очень знаком с международными стандартами менеджмента...

-    Из того, что Вам  известно. Вы же не изобретали колесо заново? Сами же только что сказали, что много читали и выписывали. Мы, по сути, не крупный и  не средний, а малый бизнес.

-    Да-да, именно поэтому меня и интересует. В развитых странах с нём занято до 60% трудоспособного населения. Вот, возьмём, например, наш franchising в общепите: американский проект кафе-пекарен. Он полностью стандартизирован, вплоть до того, где, ни сантиметром выше, ни ниже, должен висеть значок с названием. Прочитав этот бизнес-план и поняв его, успешно применять его с первой секунды никаких сложностей не представляет, если убрать специфику русской души...

-    Так-так-так, вот к этому я и подводил. Какой-то особый «русский менталитет» помогает или мешает в бизнесе? На самом деле, в бизнесе он только мешает.

-    Можете привести хотя бы один пример? Безусловно, это — отношения с нашим государством. Как бы ни хорош был бизнес-план, его всегда приходится подстраивать.

-    Наверное, не с как таковым в целом, а с его структурами? Да, Примеров не хочу приводить, потому что они все негативные.

-    Ну, давайте, я попробую: Вы себя уже осознали и оценили полноценным налогоплательщиком, а они Вас — нет. Да, они, по-моему, вообще никак к нам не относятся. Смотрят с полным равнодушием и под другим прицелом. Не так давно высшее руководство выступает о послаблениях малому бизнесу. Мы слышим об этом уже десятилетие, а Роспотребнадзор вводит новую систему контроля предприятий общепита и ресторанов, на которую нам всем придётся истратить колоссальные деньги. Могут в любое время прийти проверить её наличие и оштрафовать до миллиона рублей.

-    Есть попытки бизнесменов как-то объединиться для защиты своих интересов? К сожалению, нет. В сфере городского общепита, в fashion-бизнесе я знаю практически всех собственников или их представителей, там есть, что регулировать и на каких основаниях объединяться. Но, на первом плане этот самый пресловутый менталитет: «Моя хата с краю, меня не трогают, я как-нибудь схожу к ним с чем-то, здесь — выкручусь». У меня была когда-то идея сделать городскую ассоциацию fashion-retail, задачи описывал прозрачные, понятные.

-    Менталитет чиновников, это — что, какие-то другие люди, или их так система формирует? Мне кажется, в эту систему идут определённого склада люди.

-    Когда опросы показывают, что 8 из 10 студентов мечтают стать именно такими, Вам это о чём говорит? Как раз об одной из причин психологического излома этого поколения. Всё, что происходило все эти годы, было у них перед глазами: суждения. поступки и судьбы их родителей, другие примеры из жизни свидетельствовали о разрыве между идеалами и реальностью. Мы имеем здесь дело с «сарафанным» распространением этой идеологии и плоды её будем пожинать ещё долго.

-    Вы видите способ, перспективу изменения отношений между бизнесом и государством в лучшую сторону? Честно сказать, не знаю.

-    Предпринимательский взгляд на жизнь распространяется на всё, что Вы видите и делаете, даже вне работы? Ежесекундно, это и есть образ мыслей.

-    Как Вы оцениваете налоговую нагрузку Ваших различных бизнесов? Она у нас складывается из различных факторов. Взять, к примеру, самую простую форму — магазин в торговом центре с «вменёнкой». После прошлогоднего увеличения кадастровой стоимости земли,  её увеличение легло на арендаторов. Это — косвенный налог. Таможенное оформление в fashion-бизнесе — вообще отдельное государство под названием «тупик». Прямые налоги, вроде, терпимые, но по косвенным-то  конечным звеном всегда будет потребитель.

-        Сегодняшние Ваши умения в создании и управлении бизнесами— это сумма знаний плюс опыт или есть ещё третья неизвестная величина? Да, составляющие: лидерские качества, желание, некий элемент удачи, в моём случае — моя жена Светлана, без которой ничто не состоялось бы.

-        Что-то может являться главным умением в управлении? Повторюсь: в основе бизнеса — идея, подкреплённая деньгами. Они, как «инь» и «янь» в китайской философии, неразрывны и взаимодополняемы, как две направляющие креста: вверх — идея, связь с космосом, горизонтально, на земле — деньги.

-        А в жизни? (со вздохом) Я-то его вывел, но не знаю, когда дойду, потому что пока не получается.

-        То есть это — цель? Да.

-        Можете назвать? Прийти к равновесному состоянию и жить так.

-        Надо расшифровать. Обрести уверенность, изжить нервозное восприятие проблем, конфликтных ситуаций, принимать решения в уравновешенном состоянии души, достичь этого же в отношениях с близкими, окружающими, посторонними.

-        Влияет ли Ваша работа на то, кем станут Ваши дети? У дочери есть все задатки, но к сожалению, она пока с нами не работает. Надеемся, что нужно просто дать ей время и она станет на эту стезю, чего мы очень хотели бы.

-        Для Вас важно задаваться вопросами и находить ответы относительно причин нынешнего экономического кризиса в стране или Вы отстраняетесь от этого? Я вынужден ежедневно быть полностью погружённым в огромное количество информации из разных источников. Отстраниться от этого невозможно, даже если закрыть глаза и уши.

-        Каков Ваш анализ причин? Вы, наверняка, можете сравнить нынешний с предыдущим 2008 года, и, возможно даже 1998. Для меня абсолютно очевидно, что мы имеем дело с комплексом причин, в том числе и внешних.

-        Но весь мир растёт: США — 4,7%, Китай — 7,5%, даже «дряхлая» Европа вылезла в плюс на 1,2%. Вы забываете об эффекте «баз». Тут вопрос, как оценивать последние 10 «тучных» нефте-газовых лет.

-        Вот именно! Давайте отложим в сторону всю возможную политику, и гео- в том числе. Оставим это телевизору. Можно ли оценить менеджмент, и в смысле способа управления, и в смысле людей, которые 10 лет считали себя самыми умными и крутыми, а теперь хотят «перевести стрелки» за плачевный результат на кого угодно, лишь бы от себя? Я твёрдо убеждён, что менедмент, по объективным и субъективным причинам, отработал на оценку «2». К объективным причинам  отношу эффект «низкой базы» — слабой подготовленности всех нас, как продуктов советской системы. Отсутствует простое поколенческое развитие знаний и идеологии свободного рынка: все учились известно где и как. Субъективный фактор — проблема «шальных» денег, воровство и нежелание что-то менять. Глобальной задачи оставить свой след в истории, в памяти поколений, что-то изменить, раз уж такая счастливая возможность выпала, как мы видим, не  ставилась.

-        Весь Ваш рассказ о том, как Вы готовы к изменениям, рискам, и в этих изменениях и видите смысл своей деятельности. Со стороны государственного менеджмента мы видим страх изменений, правильно? Да, какой тут страх? «Подушка безопасности» минимизировала эти риски. В остатке — нежелание.

-        Каков сценарий: обострение или выход? Многие говорят: ходят только разговоры, а никакого кризиса пока не видно. Какие разговоры? Достаточно попробовать взять кредит в банке. Мы пока видим только ухудшение. В дальнейшем, наверное, не скажу ничего нового, наступит период стагнации, после которой — развилка.