Порой кажется, что уж что - что, а проводить совещания умеют все. Однако почему же совещания проходят так долго, а решения, даже если они приняты, уже на следующий день многим участникам совещания кажутся ошибочными? И почему верные решения - не выполняются?

Потому, что проведение и подготовка совещания - это тоже наука. И чтобы ею овладеть, надо знать несколько законов, например - 7 этапов проведения совещания.

I. Подготовительный этап.

Если руководитель организации решил собрать совещание, то первое, о чем он должен позаботиться - о формулировке повестки дня. И здесь очень важно помнить, что от того, как сформулирована повестка дня впрямую зависит и то, что будет получено в финале. Как говорится у русского народа, "что посеешь - то и пожнешь".

На этом этапе также очень важно обозначить, что ожидается в качестве продукта совещания, то есть - что должно быть итогом совещания как такового, причем не только в предметном плане, но и в отношенческом: список предложений? Сетевой план мероприятий? Концепция новой системы продаж? Определение продукта совещания - обозначение ориентиров, критериев достижения цели.

II. Этап установления контакта

И вот люди собираются в одном помещении. Совещание еще впереди, а взаимодействие, имеющее влияние на результаты, уже началось. Ррезультативность совещания зависит даже от того, где проходит совещание, от формы - круглый или Т - образный - стола, где сидит руководитель. Всё - кто садится рядом, а кто - напротив, какие звучат приветственные фразы, какие выражения лиц, позы и жесты - будет говорить о том, как люди настроены (и настроены ли) взаимодействовать.
Этот этап завершается согласованием регламента и обозначением ролей, например, руководитель передает функции ведущего кому - то из участников.

III. Этап выявления видений ситуации

Этот этап - ключ к успеху совещания, и если его "проскочить", то в процессе обсуждения выявится множество подводных камней. Потому, что и проблема, и причины ее возникновения, не говоря уже о способах решения, видятся всеми участниками по - разному. Эти расхождения, если их сразу не выявить и не обсудить, способны превратить совещание в "разговор глухих".

Золотое правило любого делового взаимодействия: прежде чем договариваться, следует договориться, о чем договариваться!

Следовательно, в процессе совещания важно, чтобы проблемы и интересы каждого участника (подразделения) были услышаны всеми участниками - тогда все почувствуют, что их проблемы и интересы будут учтены при принятии решений. При этом не надо бояться того, что в этих интересы может не быть единства.

Второе золотое правило делового взаимодействия: согласие в том, что мы не согласны, порой есть самое ценное согласие!

Такая идеальная динамика процесса, которая позволяет формулировать проблему и выявлять интересы участников совещания, возможна только тогда, когда правильно распределены роли участников и последовательность их высказываний. Поэтому третье золотое правило относится к Инициатору обсуждения: "Умей вовремя передать инициативу, слушать и слышать!"

IV. Выбор приоритетов

Очень редко бывает, что согласованность участников в видении проблемы есть изначально. А пытаться искать ответ на вопрос "что делать с этим", когда "это" у всех разное - бессмысленно. Необходимо добиться согласия участников относительно приоритетности в решении проблем - поставить вопрос, "с решения какой проблемы нужно начинать?". Иногда достаточно бывает проанализировать содержание проблем, чтобы приоритеты выстроились автоматически, но часто приходится это делать "по чутью", аранжируя оценку набором аргументов. Здесь особенно важна позиция лидера в совещании, потому что начинается разговор об ответственности, к которому могут быть не готовы многие участники. Иногда руководителю приходится принимать иерархию приоритетов волевым решением. Если предложенная расстановка приоритетов ущемляет интересы кого-либо из участников совещания, необходимо это зафиксировать и принять решение, что с этим делать - назначить ли новое совещание или решать проблему с соответствующим руководителем подразделения в рабочем порядке, иначе "обделенный" снизит свою активность на совещании, а в дальнейшем вряд ли будет действовать с полной ответственностью при реализации решения. Здесь, как в политике: победившее большинство должно обеспечивать права проигравшего меньшинства. Но, конечно, оптимальный вариант - обеспечить ситуацию "проигравших нет!". На Западе это "золотое правило" называют стратегией "выигрывают оба!".

V. Этап перевода проблем в задачи

При хорошо сформулированных проблемах часто быстро становится очевидным, что, как и кому, нужно делать - тогда далее идет речь о деталях и оформлении решения.
Но если очевидности нет, то для поиска решений нередко используются известные процедуры типа мозгового штурма. Здесь необходимо обеспечить активность и включенность каждого участника в процесс выработки решения. Если все включены - все ответственны и причастны! В процессе обсуждения необходимо скорректировать форму, в которой будет представлен продукт совещания - приказ, распоряжение, план - график.

VI. Этап принятия решений и распределение ответственности.

Если к этому моменту уже не осталось сложностей с выбором решения из всех возможных, то совещание, считайте, удалось. Если же есть несколько альтернативных решений, то неизбежен один из трех вариантов: единоличное решение лидера, большинство голосов или консенсус.

Единоличное решение отлично работает в условиях форс - мажора или высокой степени неопределенности ситуации. Если руководитель в рискованной ситуации берет на себя ответственность, проговорив, почему он это делает, то это, как правило, принимается и даже поддерживается участниками.

Принцип большинства голосов. Голосование может стать причиной раскола команды, если в результате обозначатся "явно проигравшие". Поэтому в ситуации неопределенности, повышенного риска, конфликта интересов участников голосование как способ утверждения решения не рекомендуется.

Самым демократичным является консенсус. Достичь его можно только на основе компромисса. При всех своих сложностях, если консенсус достигнут по основным позициям, даже разногласия в деталях его не испортят. Если же консенсус достигается по незначимым вопросам, он только "спрячет" реальные противоречия.

Для того, чтобы решить, как именно поступить в каждой конкретной ситуации, лидер совещания должен взвесить все "за" и "против".

Какой бы вариант принятия решений ни выбрали участники, после принятия решения очень полезно провести "фиксацию сомнений": предложить участникам поделиться мнениями, которые остались или появились по поводу решения. Слово "сомнение" позволяет проговорить опасения и недовольства. Все высказывания фиксируются - и это становится описанием зон риска. С ними можно работать, например, договориться о разработке резервного плана. Завершиться этот этап должен подведением итогов, чтобы все участники осознали взятые на себя обязательства - это будет гарантия их ответственности.

VII. Завершение совещания

Этот этап крайне важен: если во взаимодействии не поставлена точка, оно производит впечатление незавершенности, а значит, возникает иллюзия неокончательности принятия решения.

Конечно, все это - сухая теория, а древо жизни гораздо живее, а значит - сложнее и непредсказуемее. Но теперь наверняка каждый человек поймет, что УСПЕШНОЕ совещание - вещь очень непростая. И в идеале, если есть такая возможность, этой сложной науке стоит посвятить некоторое время.



Автор: Борис Мастеров, тренер Центра обучения персонала организаций "КЛАСС"

Источник: "Работа сегодня"